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Flexibilidade de pessoas ou pessoas flexíveis?

  • Human Resources
  • Imprensa
  • 3/1/2021
  • 17 min

Flexibilidade de pessoas ou pessoas flexíveis? Com as mudanças ocorridas no mercado de trabalho como consequência da pandemia, seja nos modelos de organização, seja pela necessidade de novas competências ou pela crise económica que está a fazer o desemprego disparar, muitas são as dúvidas sobre como será o mundo do trabalho quando as restrições impostas pela COVID-19 já não existirem. E parece existir uma palavra incontornável.: flexibilidade. Sandra M. Pinto Em mais um pequeno-almoço debate organizado pela Human Resources, este online devido aos condicionalismos impostos pela COVID-19 -, a reflexão proposta foi: "Tendências 2021 -Flexibilidade de Pessoas ou Pessoas Flexíveis? Parece inquestionável que - hoje mais do que nunca -, é crucial para o sucesso das organizações que estas tenham nas suas fileiras profissionais comprometidos, mas que possuam a capacidade de se adequar a um ritmo acelerado de mudança. Do mesmo modo, exige-se maior flexibilidade ao mercado, mas até que ponto a lei o permite? Para dar resposta, convidámos várias sociedades de advogados, sem esquecer a vertente empresarial, dando duas perspectivas de uma mesma realidade. Participaram os especialistas: Madalena Caldeira, sócia contratada da Abreu Advogados, Maria da Glória Leitão, sócia coordenadora da área de Laboral da Cuatrecasas, Nuno Ferreira Morgado, sócio e coordenador da área Laboral da PLMJ, Nuno Troni, director da Randstad Professional, Patrícia Calvário, directora de Recursos Humanos da Essilor, e Rui Valente, partner da Garrigues. Como mote para a discussão, Nuno Troni fez uma apresentação trazendo vários dados sobre a flexibilidade (ou falta dela) no mundo de trabalho, identificando algumas tendências para o presente ano. E começou por constatar que o confi-namento que aconteceu em Março de 2020 teve vários impactos. Desde logo, a utilização do trabalho remoto, que já existia, mas não de forma massiva nem na maioria das empresas, obrigando a uma nova forma de trabalhar. E gerir. Período de adaptação passado, o que podemos esperar de 2021? Flexibilidade parece ser a palavra de ordem. Sendo que flexibilidade é «a qualidade daquilo que é flexível, que se dobra ou verga facilmente, sem partir», o responsável faz notar que, «hoje, há situações em que estamos sob muita pressão e fora da nossa zona de conforto». Na apresentação que se seguiu, abordou a flexibilidade da perspectiva de quatro grandes dimensões: horários de trabalho; funções; local de trabalho; e modelos de contratação. Dados para reflexão: os profissionais Em Portugal, 80% dos inquiridos consideram que a pandemia afectou a sua estabilidade profissional, «um valor muito acima da média europeia, de 62%», sublinha Nuno Troni. Já relativamente ao impacto negativo no dia-a-dia do trabalho, a média na Europa é superior à média nacional, e no que respeita à possibilidade de perder o emprego, cerca de metade dos inquiridos, tanto em Portugal como na Europa, considera que o seu empregador o vai ajudar a encontrar um novo emprego. «Não deixa de ser curioso, porque a utilização de Outplacement em Portugal é muito inferior à europeia, até porque, em muitos países, e em algumas condições, a sua utilização é obrigatória, enquanto no nosso país está dependente exclusivamente do facto de a empresa querer ou não oferecer este serviço aos colaboradores», faz notar o director da Randstad Professionals. O tema da estabilidade profissional destaca-se em Portugal porque «sempre foi um driver muito importante de atracção e retenção de talento, tanto para mudar como para ficar na empresa. Se olharmos para o Índice de Mobilidade, verificamos que em 2018, 2019 e início de 2020, vinha a subir. Mas quando entrámos em confinamento, começou a baixar, e hoje observamos que há muito mais receio de mudar profissionalmente», sublinha Nuno Troni. «Actualmente, os profissionais não querem mudar tão facilmente de emprego.» Por outro lado, «a escassez de talento continua, com as competências em falta antes da pandemia a continuarem em falta, isto tanto para funções operacionais como para funções qualificadas». O estudo apresentado pela Randstad revela que, em Portugal e na Europa, cerca de metade dos inquiridos considera que vai ser dificil contratar, «até porque há muito mais pessoas desempregadas, mas, de forma simultânea, o número de pessoas ilegíveis a desejar fazer uma mudança profissional tem vindo a descer, algo que é normal em períodos de crise económica». Isto traduz-se numa maior dificuldade em identificar candidatos nos processos de recrutamento. Outro indicador que tem vindo a sofrer uma subida exponencial é o número das ofertas rejeitadas. «Os candidatos fazem todo o processo de recrutamento, mas quando chegam à altura da decisão, quando é submetida uma oferta, muitas vezes optam por não aceitar.» Sobre a flexibilidade na contratação, verifica-se que Portugal «é o segundo país da Europa com maior utilização do modelo contrato a termo, com 17%, sendo o primeiro país a Espanha, com 24,3%». Já no que respeita à utilização de profissionais que estão a trabalhar através de empresas de trabalho temporário, a percentagem é, no plano global, relativamente baixa. «Em Portugal, é de 1,1%, ou seja, entre as pessoas que estão com contratos a termo (17%), só 1,1% estão com contrato através de agências de trabalho temporário.». Na ordem do dia tem estado também o tema do worklife balance, que ganhou uma nova perspectiva com o teletraba-lho obrigatório. Sobretudo, levanta-se a questão dos horários. Nuno Troni revela que, «tanto em Portugal - 67% - como na Europa - 71% -, a maioria das pessoas sentiu muita flexibilidade por parte das empresas, que deixaram os seus colaboradores alterarem os seus horários de trabalho para poderem gerir as suas responsabilidades familiares». Onde se encontra uma diferença grande entre Portugal e a Europa é na expectativa que as empresas têm de poder contactar o colaborador fora das horas de trabalho. «Esse número é muito superior em Portugal - 71% contra 58% na Europa -, e aqui entra em equação o direito a desligar.» O equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal sempre foi um critério de atractividade relevante em Portugal. Dados da Randstad mostram que 52% (mais elevado que na Europa - 47%) dos inquiridos consideram que é o critério mais importante, tanto para mudar de emprego como para ficar no emprego actual. Surge em segundo lugar, porque em primeiro continua o critério dos salários e dos benefícios (66%). «Relativamente à Europa, estamos muito estáveis em 2020 face a 2018 e 2019, pelo que estamos expectantes relativamente aos dados de 2021, para verificar se isto é uma tendência que se vai manter ou não», partilha Nuno Troni. Na vertente da flexibilidade nas funções, destaca-se que uma percentagem muito significativa de profissionais, tanto em Portugal como na Europa, «sente que tem de começar a fazer algo de diferente do ponto de vista de futuro, se quiserem evoluir ou mesmo manter emprego - 55,8% em Portugal e 50,7% na Europa afirmaram ter de mudar a sua actuação». Já 25,6% em Portugal e 29,5% na Europa ponderam, para manter a empregabilidade, fazer o mesmo trabalho noutra empresa. No que respeita aos locais de trabalho, os colaboradores preferem o modelo híbrido. A questão que se coloca é como será feita a combinação entre trabalho remoto e presencial. Trabalhar exclusivamente no escritório é algo que muito poucos em Portugal (7,9% vs 13,8% na Europa) desejam, «apesar de, antes da pandemia, ser este o modelo predominante». Já trabalhar sempre em casa é a opção desejada por 18% em Portugal e 11% na Europa. Por outro lado, 9% em Portugal e 11% na Europa desejam trabalhar de casa quando quiser, «o que implica um esforço relativamente aos Recursos Humanos», faz notar Nuno Troni. E «23% em Portugal e 26% a nível europeu dizem querer flexibilidade dentro do seu horário de trabalho. A versão "nómada digital" ainda não reúne muitos adeptos, e está equilibrado em Portugal (3,4%) e na Europa (3,6%). Nuno Troni não tem dúvidas de que o remoto veio para ficar. A incógnita está em como se vai gerir. Um dos desafios passa também pela falta dos moments informais, como o "cafezinho". Dados para reflexão: as empresas Quando inquiridas as empresas, «verificamos que se têm em muito boa conta quando revelam que uma das preocupações foi providenciar flexibilidade aos seus colaboradores: 42% afirmam que o fizeram extraordinariamente bem e 36% que o fizeram muitíssimo bem», dá nota Nuno Troni. «Outro dado interessante é que 52% das empresas referem que estão desenhadas não para eficiência, mas sim para flexibilidade. E acreditam que isto vai ter um impacto muito significativo: 34% acreditam num impacto moderado e apenas 8% dizem que esse factor não tem impacto, logo não é uma preocupação.» O estudo revela ainda a urgência da aceleração de competências - 33% das competências mais exigidas pelas empresas na procura de candidatos em 2017 já não serão precisas em 2021. «Estamos continuamente a trazer necessidade de novas funções, deixando de precisar de outras, o que representa uma evolução e uma rapidez de adaptação das pessoas e da workforce que muitas vezes não estamos preparados para poder fazer», alerta o especialista. Quanto às novas capacidades que a força de trabalho teve de adquirir em virtude da pandemia, «71% das empresas revelaram que 40% dos colaboradores tiveram de aplicar novas competências, enquanto apenas 29% dizem que essa percentagem é igual ou inferior a 40%». Assim, não espanta que a prioridade do ponto de vista dos Recurso Humanos passe pela construção de novas competências. «Para 68% das empresas, esta é a questão prioritária.» Sobre o impacto da pandemia no talento, 58% das empresas referem estar com grandes dificuldades em trabalhar o engagement, enquanto 53% admitem que já têm os colaboradores a sofrer de fadiga. Já 27% tiveram de recorrer ao lay-off, 17% tiveram impactos significativos do ponto de vista de negócio, 23% reduziram o número total de colaboradores e 17% avançaram com reduções de vencimento. A realidade por trás dos números Conhecidos os números, a palavra passou para os restantes especialistas. E a primeira conclusão foi que a lei está desactualizada. «Mas não é novidade que a lei anda sempre atrás da realidade», constatou-se, reconhecendo: A lei portuguesa funciona relativamente bem em tempos de crescimento, mas funciona particularmente mal em momentos de crise». Quando a sociedade discute temas como o teletrabalho, o trabalho digital, os locais de trabalho ou os modelos de contratação, «é preciso perceber que temos uma lei par-ticulamente anacrónica, veja-se como exemplo o teletrabalho num conceito complemente desactualizado». A questão é que o sistema jurídico português está construído sobre uma relação laboral estática, o mesmo lugar de trabalho, o mesmo horário, as mesmas funções sempre com um papel de garantia. Com a pandemia chegou um desafio inesperado, o teletrabalho. «Se por um lado temos o teletrabalho, que já está regulado, agora surgiram outras questões, todas elas relacionadas com o futuro e a forma ou formas como o teletrabalho se vai apresentar no futuro.» O modelo da flexibilidade total - local e horário, ou seja, trabalhar de onde quiser e às horas que quiser - é uma das grandes questões que se colocam em temos de futuro dos modelos de trabalho. «Isto gera questões complicadas, porque a nossa lei não está pensada para esta realidade», admite-se, defendendo: «Devíamos estar a discutir temas como o tipo de compensações para quem trabalha em casa, com critérios concretos; definir se é a partir de cada ou de qualquer lugar, porque isso tem impacto, por exemplo, no tema da segurança no trabalho, que se vai tornar mais complexa de gerir; os tempos de trabalho e o direito à desconexão; e os modelos de contratação. Portugal está em posição elevada no recurso ao trabalho temporário porque é a válvula de escape das empresas, devido à rigidez em relação aos despedimentos. Temos de trabalhar em modelos de contratação flexível.» Por outro lado, «em Portugal não existe um processo regulado de revisão salarial, que permita à empresa reduzir salário para manter empregos». «O que nos traz até aqui é um legislador que não se percebe muito bem para quem é que anda a legislar», sublinha-se. «Cada vez menos vai de encontro às expectativas das empresas, sendo que a realidade pandémica "virou tudo do avesso"». No mesmo sentido, afirma-se: «o sistema português e europeu está construído sobre um modelo estático antiquado, garantístico. E se neste momento o trabalho remoto não tem trazido grandes desafios, no sentido de que não há alternativa por ser a forma de combater a pandemia, vai ser preciso criar regras. Tem-se falado no tema dos custos adicionais dos colaboradores, mas são temas menores. Os problemas maiores têm a ver com o futuro do trabalho e a forma de encarar o teletrabalho. O que as empresas nos têm pedido é o enquadramento legal para flexibilidade total - de local de trabalho - trabalhar a partir de onde se quiser - e de horários. Isso levanta questões jurídicas complexas, como por exemplo o que é um acidente de trabalho», partilha-se. Há quem chame a atenção - também se exige flexibilidade aos líderes. «É preciso capacidade não só para gerir os desafios do dia-a-dia, mas conseguir parar e analisar o que existe no momento para adaptar e flexibilizar processos. E perceber o que vai fazer mais sentido no futuro. Por exemplo, o modelo híbrido, aquele que todos concordam estar mais no horizonte das empresas, leva a uma diminuição dos custos com as instalações da empresa. E o espaço, ainda será o adequado?» «A mudança de paradigma na forma como se gerem as empresas e como estas gerem os seus colaboradores e equipas não é algo que possa ser decretado», afirma-se. «A nossa lei laboral não antecipa, é completamente reactiva àquilo que são as necessidades das empresas, pelo que esta mudança, o dilema relativamente aos temas que hoje estão em cima da mesa, não vão ser decretadas, infelizmente, por antecipação. As empresas têm de fazer, a lei depois acompanha. Os lideres terão um papel indispensável e uma responsabilidade acrescida de ajustar os seus processos», reitera-se. «Precisam também ajustar as suas formas de liderança, de uma forma moral e socialmente responsável. É preciso criatividade.» E as próprias pessoas precisam de mudar. «O que é estabilidade?», questiona-se. «Manter a rotina? A empregabilidade? A função?» Quando estamos na zona de conforto não aprendemos, não evoluímos. Mas será que as pessoas conseguem mudar? O pós-pandemia Com o desconfinamento, o regresso às empresas vai começar a acontecer. E todas estas questões vão ter de ser geridas. Olhando para o "dia seguinte", «as empresas não terão outro remédio senão, com imaginação, com bom senso e usando, naquilo que é possível, o que a legislação nos dá, ir fazendo o seu caminho, com alguma necessária assunção de risco». Até porque «o legislador, mesmo confrontado com necessidades prementes, muitas vezes não legisla bem». Não obstante todos concordarem que serão tempos difíceis e desafiantes, estes podem ser tempos também muito interessantes. «Todos procuramos o equilíbrio, e é interessante ver no estudo apresentado que, se as pessoas puderem combinar o trabalho em casa com o trabalho no escritório, é esse o modelo que vão preferir ter. E se calhar é isso que os empregadores vão preferir também, porque ter colaboradores em teletrabalho, ainda que parcial, também pode ser interessante, por exemplo ao nível da redução de custos.» Mais: «As empresas vão poder criar políticas construtivas para o futuro do trabalho, as quais podem ser articuláveis com outras questões, «como ser este tetetrabalho uma ferramenta para potenciar a igualdade de género e facilitar a conciliação dos compromissos familiares com a vida profissional». Assim sendo, o direito «vai tendo de abrir portas e dar pistas e soluções - que não vão poder ser rígidas - de modo a que, todos juntos, possamos preparar o futuro. E todos, empresas e trabalhadores, procuram equilíbrio e não viver num espartilho, que tem muito pouco que ver com o mundo em que vivemos.» Sobre este tema, destaca-se que a Comissão Europeia está atenta à questão do teletrabalho e a preparar uma nova argumentação sobre este tema, «precisamente porque este tempo de pandemia teve esse ponto positivo de, por necessidade obrigatória, pôr as pessoas em casa e, nesse seguimento, surgiram todas estas questões às quais é preciso dar resposta de uma forma clara e inequívoca». Mas essa vontade de regresso à normalidade e os planos para a "acomodar" da melhor forma esbarram muitas vezes na incerteza. «Os gestores, líderes e empresários questionam-se se o legislador não vai mudar as regras novamente, deitando por terras os planos já feitos de regresso à normalidade.» A flexibilidade tem, antes de mais, de ser vista como um benefício para os dois lados. «É assim que o teletrabalho deverá ser visto no futuro, como uma escolha e não como uma imposição, ultrapassando as barreiras culturais que ainda existem em Portugal. Ainda há um longo caminho a percorrer.» Reiterando uma ideia já partilhada, defende-se a necessidade de as empresas serem criativas. «A gestão de Recursos Humanos tem de ser assumida como uma gestão "de risco", no sentido de não se deixar paralisar pela lei. É assim que tem de ser, pois, em termos práticos, as pessoas precisam de algum equilíbrio e estão disponíveis para ceder em algumas coisas, ganhando noutras. Esse bom senso prevalece acima de algumas regras legais, algumas com muito pouco sentido prático.» A flexibilidade já existe em termos práticos, importa agora transportá-la para o universo do direito, «e para que tudo corra bem, é preciso ter um certo desapego ideológico». O excesso de protecção gera efeitos perversos, «entre eles, a própria desprotecção, pois este desejo de proteger o trabalhador da "maldade" do patrão tem como consequência o ficar muitas vezes espartilhado em regras que não são boas para nenhuma das partes. Não se pode continuar a pensar que as empresas querem abusar dos trabalhadores.» Como muitas vezes acontece na legislação laboral, e em articulação directa com os Recursos Humanos, «este deve ser um regresso que se deve guiar pelas mesmas directrizes que temos de usar nos processos colectivos: vamos ter de encontrar uma fundamentação que seja objectiva e que não seja discriminatória», defende-se. «O que não vai fazer sentido é recorrer a uma metologia à lá carte, individualística, caso a caso ou a "correr atrás do prejuízo".» Ninguém duvida que a flexibilidade vai ter de existir. «Há falta de uma receita única, deve existir uma bússola, um critério que defina o equilíbrio entre trabalho em casa e no escritório.» Mas a dúvida persiste. «Como se define quem trabalha nas instalações da empresa e quem fica em casa? A empresa, o colaborador ou uma terceira entidade? Quem manda? A ideia consensual parece ser a premissa de que os Recursos Humanos não podem ter a pretensão de agradar a todos. E que «não existe uma fórmula única que resulte, nem para todas as organizações, nem sequer para toda a organização, porque nem todas as funções podem ser realizadas em teletrabalho, e nem todas resultam bem nesse regime». Assim, advoga-se a existência de «um critério claro e transparente na forma como se vai decidir se determinada função é passível de trabalho remoto, e em que escala». Isto não retira o risco, «pois a empresa pode ser mal-entendida em situações pontuais, e aqui entra de novo a liderança socialmente responsável: tem de se manter canais abertos para que as pessoas falem e expliquem a sua opinião e posição perante a decisão tomada». Todos concordam que é essencial ouvir as pessoas, e não há muitas dúvidas de que o modelo que recolhe maior número de adeptos é o híbrido. «Os colaboradores sentem falta dos momentos informais, e, para a empresa, é importante manter a cultura organizacional e o engagement dos colaboradores.» E «porque não encontrar outro benefício para aqueles que não podem de todo estar em teletrabalho», sugere-se. «Flexibilidade é teletrabalho, mas não é só teletrabalho. Será fundamental encontrar um modelo dentro dos contornos da lei, que seja comunicado de forma transparente a todos os colaboradores, até para, caso as coisas não resultem, o modelo poder ser ajustado. «Daí ser muito importante haver acordo entre as partes, que só é possível com a existência de uma boa comunicação, para montar as regras do teletrabalho em termos que sejam suficientemente flexíveis para acomodar as diferentes modulações que as empresas vão querer introduzir.» É também importante não esquecer que esta questão não pode ser dissociada da produtividade, que tem necessariamente de estar ligada à entrega de resultados. «A realidade actual veio mostrar que a flexibilidade implica que nos concentremos agora muito mais na entrega de resultados e não nas horas de trabalho», salienta-se. «Isso choca não só com a lei, mas com a cultura portuguesa.» O mundo mudou. E vai continuar a mudar Para além da adaptação das empresas - e das pessoas - a modelos mais flexíveis de trabalho, há outro tema fundamental e absolutamente crítico, que tem a ver com a capacidade de adaptação às novas exigências, em termos de competências. Estarão os profissionais preparados para acompanhar esta mudança? Será que todos querem mudar? E todos conseguem? Há quem relativize e lembre que «já tivemos a Revolução Industrial, que destruiu milhares de empregos, muitas pessoas ficaram sem emprego, mas o mundo adaptou-se. Agora é o mesmo movimento. Há empresas - e empregos - a desaparecer, e outros a surgir. Mas não vale a pena esconder que nem todos vão conseguir continuar o comboio. Não é novo. Empresas e Estado têm de apostar no reskilling e upskilling.» Faz-se ainda notar: «Há também aqui a responsabilidade de o próprio trabalhador estar disponível para que isso aconteça, o que nem sempre se verifica. Neste momento, estamos numa altura em que a gestão tem de ser ajustada, precisa ter a musculatura necessária para ter todo o organismo a trabalhar e a "massa gorda" tem de ser cada vez mais reduzida. Não há espaço para grandes gorduras, esta é a realidade», afirma-se. «Ter equipas fit é uma exigência quase de sobrevivência.» E aqui podem também assumir maior relevância ferramentas como o Outsourcing ou o Trabalho Temporário, quando há necessidade de aumentar a força de trabalho, de forma pontual. É também uma forma de "mitigar o risco" das empresas. Por outro lado, há empresas não estão a fazer redução de headcount, mas estão a reorganizar a sua força de trabalho, "munindo-se" com as competências fundamentais para dar resposta aos desafios actuais e futuros. «Há perfis que deixam de ser necessários, e surge necessidade de outros novos», reitera-se. Ressalva-se, no entanto, que «isto não significa que estaremos a evoluir para um trabalho mais precário». Em jeito de resumo, enfatiza-se que, a curto prazo, encontrar soluções de compromisso será essencial. «É esse compromisso entre empresas e colaboradores que, mais cedo ou mais tarde, vai fazer com que o legislador tome as medidas necessárias para adaptar a lei.» Ou seja, «não é a empresa que manda, mas também não é o colaborador; as partes aqui estão condenadas a entender-se».

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Flexibilidade de pessoas ou pessoas flexíveis?

Flexibilidade de pessoas ou pessoas flexíveis? Com as mudanças ocorridas no mercado de trabalho como consequência da pandemia, seja nos modelos de organização, seja pela necessidade de novas competências ou pela crise económica que está a fazer o desemprego disparar, muitas são as dúvidas sobre como será o mundo do trabalho quando as restrições impostas pela COVID-19 já não existirem. E parece existir uma palavra incontornável.: flexibilidade. Sandra M. Pinto Em mais um pequeno-almoço debate organizado pela Human Resources, este online devido aos condicionalismos impostos pela COVID-19 -, a reflexão proposta foi: "Tendências 2021 -Flexibilidade de Pessoas ou Pessoas Flexíveis? Parece inquestionável que - hoje mais do que nunca -, é crucial para o sucesso das organizações que estas tenham nas suas fileiras profissionais comprometidos, mas que possuam a capacidade de se adequar a um ritmo acelerado de mudança. Do mesmo modo, exige-se maior flexibilidade ao mercado, mas até que ponto a lei o permite? Para dar resposta, convidámos várias sociedades de advogados, sem esquecer a vertente empresarial, dando duas perspectivas de uma mesma realidade. Participaram os especialistas: Madalena Caldeira, sócia contratada da Abreu Advogados, Maria da Glória Leitão, sócia coordenadora da área de Laboral da Cuatrecasas, Nuno Ferreira Morgado, sócio e coordenador da área Laboral da PLMJ, Nuno Troni, director da Randstad Professional, Patrícia Calvário, directora de Recursos Humanos da Essilor, e Rui Valente, partner da Garrigues. Como mote para a discussão, Nuno Troni fez uma apresentação trazendo vários dados sobre a flexibilidade (ou falta dela) no mundo de trabalho, identificando algumas tendências para o presente ano. E começou por constatar que o confi-namento que aconteceu em Março de 2020 teve vários impactos. Desde logo, a utilização do trabalho remoto, que já existia, mas não de forma massiva nem na maioria das empresas, obrigando a uma nova forma de trabalhar. E gerir. Período de adaptação passado, o que podemos esperar de 2021? Flexibilidade parece ser a palavra de ordem. Sendo que flexibilidade é «a qualidade daquilo que é flexível, que se dobra ou verga facilmente, sem partir», o responsável faz notar que, «hoje, há situações em que estamos sob muita pressão e fora da nossa zona de conforto». Na apresentação que se seguiu, abordou a flexibilidade da perspectiva de quatro grandes dimensões: horários de trabalho; funções; local de trabalho; e modelos de contratação. Dados para reflexão: os profissionais Em Portugal, 80% dos inquiridos consideram que a pandemia afectou a sua estabilidade profissional, «um valor muito acima da média europeia, de 62%», sublinha Nuno Troni. Já relativamente ao impacto negativo no dia-a-dia do trabalho, a média na Europa é superior à média nacional, e no que respeita à possibilidade de perder o emprego, cerca de metade dos inquiridos, tanto em Portugal como na Europa, considera que o seu empregador o vai ajudar a encontrar um novo emprego. «Não deixa de ser curioso, porque a utilização de Outplacement em Portugal é muito inferior à europeia, até porque, em muitos países, e em algumas condições, a sua utilização é obrigatória, enquanto no nosso país está dependente exclusivamente do facto de a empresa querer ou não oferecer este serviço aos colaboradores», faz notar o director da Randstad Professionals. O tema da estabilidade profissional destaca-se em Portugal porque «sempre foi um driver muito importante de atracção e retenção de talento, tanto para mudar como para ficar na empresa. Se olharmos para o Índice de Mobilidade, verificamos que em 2018, 2019 e início de 2020, vinha a subir. Mas quando entrámos em confinamento, começou a baixar, e hoje observamos que há muito mais receio de mudar profissionalmente», sublinha Nuno Troni. «Actualmente, os profissionais não querem mudar tão facilmente de emprego.» Por outro lado, «a escassez de talento continua, com as competências em falta antes da pandemia a continuarem em falta, isto tanto para funções operacionais como para funções qualificadas». O estudo apresentado pela Randstad revela que, em Portugal e na Europa, cerca de metade dos inquiridos considera que vai ser dificil contratar, «até porque há muito mais pessoas desempregadas, mas, de forma simultânea, o número de pessoas ilegíveis a desejar fazer uma mudança profissional tem vindo a descer, algo que é normal em períodos de crise económica». Isto traduz-se numa maior dificuldade em identificar candidatos nos processos de recrutamento. Outro indicador que tem vindo a sofrer uma subida exponencial é o número das ofertas rejeitadas. «Os candidatos fazem todo o processo de recrutamento, mas quando chegam à altura da decisão, quando é submetida uma oferta, muitas vezes optam por não aceitar.» Sobre a flexibilidade na contratação, verifica-se que Portugal «é o segundo país da Europa com maior utilização do modelo contrato a termo, com 17%, sendo o primeiro país a Espanha, com 24,3%». Já no que respeita à utilização de profissionais que estão a trabalhar através de empresas de trabalho temporário, a percentagem é, no plano global, relativamente baixa. «Em Portugal, é de 1,1%, ou seja, entre as pessoas que estão com contratos a termo (17%), só 1,1% estão com contrato através de agências de trabalho temporário.». Na ordem do dia tem estado também o tema do worklife balance, que ganhou uma nova perspectiva com o teletraba-lho obrigatório. Sobretudo, levanta-se a questão dos horários. Nuno Troni revela que, «tanto em Portugal - 67% - como na Europa - 71% -, a maioria das pessoas sentiu muita flexibilidade por parte das empresas, que deixaram os seus colaboradores alterarem os seus horários de trabalho para poderem gerir as suas responsabilidades familiares». Onde se encontra uma diferença grande entre Portugal e a Europa é na expectativa que as empresas têm de poder contactar o colaborador fora das horas de trabalho. «Esse número é muito superior em Portugal - 71% contra 58% na Europa -, e aqui entra em equação o direito a desligar.» O equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal sempre foi um critério de atractividade relevante em Portugal. Dados da Randstad mostram que 52% (mais elevado que na Europa - 47%) dos inquiridos consideram que é o critério mais importante, tanto para mudar de emprego como para ficar no emprego actual. Surge em segundo lugar, porque em primeiro continua o critério dos salários e dos benefícios (66%). «Relativamente à Europa, estamos muito estáveis em 2020 face a 2018 e 2019, pelo que estamos expectantes relativamente aos dados de 2021, para verificar se isto é uma tendência que se vai manter ou não», partilha Nuno Troni. Na vertente da flexibilidade nas funções, destaca-se que uma percentagem muito significativa de profissionais, tanto em Portugal como na Europa, «sente que tem de começar a fazer algo de diferente do ponto de vista de futuro, se quiserem evoluir ou mesmo manter emprego - 55,8% em Portugal e 50,7% na Europa afirmaram ter de mudar a sua actuação». Já 25,6% em Portugal e 29,5% na Europa ponderam, para manter a empregabilidade, fazer o mesmo trabalho noutra empresa. No que respeita aos locais de trabalho, os colaboradores preferem o modelo híbrido. A questão que se coloca é como será feita a combinação entre trabalho remoto e presencial. Trabalhar exclusivamente no escritório é algo que muito poucos em Portugal (7,9% vs 13,8% na Europa) desejam, «apesar de, antes da pandemia, ser este o modelo predominante». Já trabalhar sempre em casa é a opção desejada por 18% em Portugal e 11% na Europa. Por outro lado, 9% em Portugal e 11% na Europa desejam trabalhar de casa quando quiser, «o que implica um esforço relativamente aos Recursos Humanos», faz notar Nuno Troni. E «23% em Portugal e 26% a nível europeu dizem querer flexibilidade dentro do seu horário de trabalho. A versão "nómada digital" ainda não reúne muitos adeptos, e está equilibrado em Portugal (3,4%) e na Europa (3,6%). Nuno Troni não tem dúvidas de que o remoto veio para ficar. A incógnita está em como se vai gerir. Um dos desafios passa também pela falta dos moments informais, como o "cafezinho". Dados para reflexão: as empresas Quando inquiridas as empresas, «verificamos que se têm em muito boa conta quando revelam que uma das preocupações foi providenciar flexibilidade aos seus colaboradores: 42% afirmam que o fizeram extraordinariamente bem e 36% que o fizeram muitíssimo bem», dá nota Nuno Troni. «Outro dado interessante é que 52% das empresas referem que estão desenhadas não para eficiência, mas sim para flexibilidade. E acreditam que isto vai ter um impacto muito significativo: 34% acreditam num impacto moderado e apenas 8% dizem que esse factor não tem impacto, logo não é uma preocupação.» O estudo revela ainda a urgência da aceleração de competências - 33% das competências mais exigidas pelas empresas na procura de candidatos em 2017 já não serão precisas em 2021. «Estamos continuamente a trazer necessidade de novas funções, deixando de precisar de outras, o que representa uma evolução e uma rapidez de adaptação das pessoas e da workforce que muitas vezes não estamos preparados para poder fazer», alerta o especialista. Quanto às novas capacidades que a força de trabalho teve de adquirir em virtude da pandemia, «71% das empresas revelaram que 40% dos colaboradores tiveram de aplicar novas competências, enquanto apenas 29% dizem que essa percentagem é igual ou inferior a 40%». Assim, não espanta que a prioridade do ponto de vista dos Recurso Humanos passe pela construção de novas competências. «Para 68% das empresas, esta é a questão prioritária.» Sobre o impacto da pandemia no talento, 58% das empresas referem estar com grandes dificuldades em trabalhar o engagement, enquanto 53% admitem que já têm os colaboradores a sofrer de fadiga. Já 27% tiveram de recorrer ao lay-off, 17% tiveram impactos significativos do ponto de vista de negócio, 23% reduziram o número total de colaboradores e 17% avançaram com reduções de vencimento. A realidade por trás dos números Conhecidos os números, a palavra passou para os restantes especialistas. E a primeira conclusão foi que a lei está desactualizada. «Mas não é novidade que a lei anda sempre atrás da realidade», constatou-se, reconhecendo: A lei portuguesa funciona relativamente bem em tempos de crescimento, mas funciona particularmente mal em momentos de crise». Quando a sociedade discute temas como o teletrabalho, o trabalho digital, os locais de trabalho ou os modelos de contratação, «é preciso perceber que temos uma lei par-ticulamente anacrónica, veja-se como exemplo o teletrabalho num conceito complemente desactualizado». A questão é que o sistema jurídico português está construído sobre uma relação laboral estática, o mesmo lugar de trabalho, o mesmo horário, as mesmas funções sempre com um papel de garantia. Com a pandemia chegou um desafio inesperado, o teletrabalho. «Se por um lado temos o teletrabalho, que já está regulado, agora surgiram outras questões, todas elas relacionadas com o futuro e a forma ou formas como o teletrabalho se vai apresentar no futuro.» O modelo da flexibilidade total - local e horário, ou seja, trabalhar de onde quiser e às horas que quiser - é uma das grandes questões que se colocam em temos de futuro dos modelos de trabalho. «Isto gera questões complicadas, porque a nossa lei não está pensada para esta realidade», admite-se, defendendo: «Devíamos estar a discutir temas como o tipo de compensações para quem trabalha em casa, com critérios concretos; definir se é a partir de cada ou de qualquer lugar, porque isso tem impacto, por exemplo, no tema da segurança no trabalho, que se vai tornar mais complexa de gerir; os tempos de trabalho e o direito à desconexão; e os modelos de contratação. Portugal está em posição elevada no recurso ao trabalho temporário porque é a válvula de escape das empresas, devido à rigidez em relação aos despedimentos. Temos de trabalhar em modelos de contratação flexível.» Por outro lado, «em Portugal não existe um processo regulado de revisão salarial, que permita à empresa reduzir salário para manter empregos». «O que nos traz até aqui é um legislador que não se percebe muito bem para quem é que anda a legislar», sublinha-se. «Cada vez menos vai de encontro às expectativas das empresas, sendo que a realidade pandémica "virou tudo do avesso"». No mesmo sentido, afirma-se: «o sistema português e europeu está construído sobre um modelo estático antiquado, garantístico. E se neste momento o trabalho remoto não tem trazido grandes desafios, no sentido de que não há alternativa por ser a forma de combater a pandemia, vai ser preciso criar regras. Tem-se falado no tema dos custos adicionais dos colaboradores, mas são temas menores. Os problemas maiores têm a ver com o futuro do trabalho e a forma de encarar o teletrabalho. O que as empresas nos têm pedido é o enquadramento legal para flexibilidade total - de local de trabalho - trabalhar a partir de onde se quiser - e de horários. Isso levanta questões jurídicas complexas, como por exemplo o que é um acidente de trabalho», partilha-se. Há quem chame a atenção - também se exige flexibilidade aos líderes. «É preciso capacidade não só para gerir os desafios do dia-a-dia, mas conseguir parar e analisar o que existe no momento para adaptar e flexibilizar processos. E perceber o que vai fazer mais sentido no futuro. Por exemplo, o modelo híbrido, aquele que todos concordam estar mais no horizonte das empresas, leva a uma diminuição dos custos com as instalações da empresa. E o espaço, ainda será o adequado?» «A mudança de paradigma na forma como se gerem as empresas e como estas gerem os seus colaboradores e equipas não é algo que possa ser decretado», afirma-se. «A nossa lei laboral não antecipa, é completamente reactiva àquilo que são as necessidades das empresas, pelo que esta mudança, o dilema relativamente aos temas que hoje estão em cima da mesa, não vão ser decretadas, infelizmente, por antecipação. As empresas têm de fazer, a lei depois acompanha. Os lideres terão um papel indispensável e uma responsabilidade acrescida de ajustar os seus processos», reitera-se. «Precisam também ajustar as suas formas de liderança, de uma forma moral e socialmente responsável. É preciso criatividade.» E as próprias pessoas precisam de mudar. «O que é estabilidade?», questiona-se. «Manter a rotina? A empregabilidade? A função?» Quando estamos na zona de conforto não aprendemos, não evoluímos. Mas será que as pessoas conseguem mudar? O pós-pandemia Com o desconfinamento, o regresso às empresas vai começar a acontecer. E todas estas questões vão ter de ser geridas. Olhando para o "dia seguinte", «as empresas não terão outro remédio senão, com imaginação, com bom senso e usando, naquilo que é possível, o que a legislação nos dá, ir fazendo o seu caminho, com alguma necessária assunção de risco». Até porque «o legislador, mesmo confrontado com necessidades prementes, muitas vezes não legisla bem». Não obstante todos concordarem que serão tempos difíceis e desafiantes, estes podem ser tempos também muito interessantes. «Todos procuramos o equilíbrio, e é interessante ver no estudo apresentado que, se as pessoas puderem combinar o trabalho em casa com o trabalho no escritório, é esse o modelo que vão preferir ter. E se calhar é isso que os empregadores vão preferir também, porque ter colaboradores em teletrabalho, ainda que parcial, também pode ser interessante, por exemplo ao nível da redução de custos.» Mais: «As empresas vão poder criar políticas construtivas para o futuro do trabalho, as quais podem ser articuláveis com outras questões, «como ser este tetetrabalho uma ferramenta para potenciar a igualdade de género e facilitar a conciliação dos compromissos familiares com a vida profissional». Assim sendo, o direito «vai tendo de abrir portas e dar pistas e soluções - que não vão poder ser rígidas - de modo a que, todos juntos, possamos preparar o futuro. E todos, empresas e trabalhadores, procuram equilíbrio e não viver num espartilho, que tem muito pouco que ver com o mundo em que vivemos.» Sobre este tema, destaca-se que a Comissão Europeia está atenta à questão do teletrabalho e a preparar uma nova argumentação sobre este tema, «precisamente porque este tempo de pandemia teve esse ponto positivo de, por necessidade obrigatória, pôr as pessoas em casa e, nesse seguimento, surgiram todas estas questões às quais é preciso dar resposta de uma forma clara e inequívoca». Mas essa vontade de regresso à normalidade e os planos para a "acomodar" da melhor forma esbarram muitas vezes na incerteza. «Os gestores, líderes e empresários questionam-se se o legislador não vai mudar as regras novamente, deitando por terras os planos já feitos de regresso à normalidade.» A flexibilidade tem, antes de mais, de ser vista como um benefício para os dois lados. «É assim que o teletrabalho deverá ser visto no futuro, como uma escolha e não como uma imposição, ultrapassando as barreiras culturais que ainda existem em Portugal. Ainda há um longo caminho a percorrer.» Reiterando uma ideia já partilhada, defende-se a necessidade de as empresas serem criativas. «A gestão de Recursos Humanos tem de ser assumida como uma gestão "de risco", no sentido de não se deixar paralisar pela lei. É assim que tem de ser, pois, em termos práticos, as pessoas precisam de algum equilíbrio e estão disponíveis para ceder em algumas coisas, ganhando noutras. Esse bom senso prevalece acima de algumas regras legais, algumas com muito pouco sentido prático.» A flexibilidade já existe em termos práticos, importa agora transportá-la para o universo do direito, «e para que tudo corra bem, é preciso ter um certo desapego ideológico». O excesso de protecção gera efeitos perversos, «entre eles, a própria desprotecção, pois este desejo de proteger o trabalhador da "maldade" do patrão tem como consequência o ficar muitas vezes espartilhado em regras que não são boas para nenhuma das partes. Não se pode continuar a pensar que as empresas querem abusar dos trabalhadores.» Como muitas vezes acontece na legislação laboral, e em articulação directa com os Recursos Humanos, «este deve ser um regresso que se deve guiar pelas mesmas directrizes que temos de usar nos processos colectivos: vamos ter de encontrar uma fundamentação que seja objectiva e que não seja discriminatória», defende-se. «O que não vai fazer sentido é recorrer a uma metologia à lá carte, individualística, caso a caso ou a "correr atrás do prejuízo".» Ninguém duvida que a flexibilidade vai ter de existir. «Há falta de uma receita única, deve existir uma bússola, um critério que defina o equilíbrio entre trabalho em casa e no escritório.» Mas a dúvida persiste. «Como se define quem trabalha nas instalações da empresa e quem fica em casa? A empresa, o colaborador ou uma terceira entidade? Quem manda? A ideia consensual parece ser a premissa de que os Recursos Humanos não podem ter a pretensão de agradar a todos. E que «não existe uma fórmula única que resulte, nem para todas as organizações, nem sequer para toda a organização, porque nem todas as funções podem ser realizadas em teletrabalho, e nem todas resultam bem nesse regime». Assim, advoga-se a existência de «um critério claro e transparente na forma como se vai decidir se determinada função é passível de trabalho remoto, e em que escala». Isto não retira o risco, «pois a empresa pode ser mal-entendida em situações pontuais, e aqui entra de novo a liderança socialmente responsável: tem de se manter canais abertos para que as pessoas falem e expliquem a sua opinião e posição perante a decisão tomada». Todos concordam que é essencial ouvir as pessoas, e não há muitas dúvidas de que o modelo que recolhe maior número de adeptos é o híbrido. «Os colaboradores sentem falta dos momentos informais, e, para a empresa, é importante manter a cultura organizacional e o engagement dos colaboradores.» E «porque não encontrar outro benefício para aqueles que não podem de todo estar em teletrabalho», sugere-se. «Flexibilidade é teletrabalho, mas não é só teletrabalho. Será fundamental encontrar um modelo dentro dos contornos da lei, que seja comunicado de forma transparente a todos os colaboradores, até para, caso as coisas não resultem, o modelo poder ser ajustado. «Daí ser muito importante haver acordo entre as partes, que só é possível com a existência de uma boa comunicação, para montar as regras do teletrabalho em termos que sejam suficientemente flexíveis para acomodar as diferentes modulações que as empresas vão querer introduzir.» É também importante não esquecer que esta questão não pode ser dissociada da produtividade, que tem necessariamente de estar ligada à entrega de resultados. «A realidade actual veio mostrar que a flexibilidade implica que nos concentremos agora muito mais na entrega de resultados e não nas horas de trabalho», salienta-se. «Isso choca não só com a lei, mas com a cultura portuguesa.» O mundo mudou. E vai continuar a mudar Para além da adaptação das empresas - e das pessoas - a modelos mais flexíveis de trabalho, há outro tema fundamental e absolutamente crítico, que tem a ver com a capacidade de adaptação às novas exigências, em termos de competências. Estarão os profissionais preparados para acompanhar esta mudança? Será que todos querem mudar? E todos conseguem? Há quem relativize e lembre que «já tivemos a Revolução Industrial, que destruiu milhares de empregos, muitas pessoas ficaram sem emprego, mas o mundo adaptou-se. Agora é o mesmo movimento. Há empresas - e empregos - a desaparecer, e outros a surgir. Mas não vale a pena esconder que nem todos vão conseguir continuar o comboio. Não é novo. Empresas e Estado têm de apostar no reskilling e upskilling.» Faz-se ainda notar: «Há também aqui a responsabilidade de o próprio trabalhador estar disponível para que isso aconteça, o que nem sempre se verifica. Neste momento, estamos numa altura em que a gestão tem de ser ajustada, precisa ter a musculatura necessária para ter todo o organismo a trabalhar e a "massa gorda" tem de ser cada vez mais reduzida. Não há espaço para grandes gorduras, esta é a realidade», afirma-se. «Ter equipas fit é uma exigência quase de sobrevivência.» E aqui podem também assumir maior relevância ferramentas como o Outsourcing ou o Trabalho Temporário, quando há necessidade de aumentar a força de trabalho, de forma pontual. É também uma forma de "mitigar o risco" das empresas. Por outro lado, há empresas não estão a fazer redução de headcount, mas estão a reorganizar a sua força de trabalho, "munindo-se" com as competências fundamentais para dar resposta aos desafios actuais e futuros. «Há perfis que deixam de ser necessários, e surge necessidade de outros novos», reitera-se. Ressalva-se, no entanto, que «isto não significa que estaremos a evoluir para um trabalho mais precário». Em jeito de resumo, enfatiza-se que, a curto prazo, encontrar soluções de compromisso será essencial. «É esse compromisso entre empresas e colaboradores que, mais cedo ou mais tarde, vai fazer com que o legislador tome as medidas necessárias para adaptar a lei.» Ou seja, «não é a empresa que manda, mas também não é o colaborador; as partes aqui estão condenadas a entender-se».